Lotta Lindgren

Vad gör en chef framgångsrik?

30 augusti 2010

Marcus Buckingham avslöjar detta i sin bok: First, break all the rules

I boken berättar han att Gallup intervjuade drygt 80.000 chefer i alla typer av organisationer. En del av dem var de bästa man kunde finna, baserat på avdelningens resultat eller på omdömen från kunder, anställda eller ledning. Andra var vanliga genomsnittschefer.
Var och en intervjuades under en och en halv timme. De fick besvara öppna frågor där de ställdes inför olika situationer och fick tala om hur de skulle handla och varför.

Svaren jämfördes för att finna mönster. Man letade efter vad de bästa hade gemensamt? Och vad som skilde dem från deras mindre framgångsrika kollegor?

De bästas insikt
De bästa cheferna visade sig vara olika i det mesta. Man fann dem bland män och kvinnor i olika åldrar och med olika bakgrund, olika sätt att motivera och eda verksamheten. Också i sätten att bygga relationer fanns stora skillnader.

Men det fanns en sak som de hade gemensamt, en insikt som de delade och som de ofta återkom till.
De inser att varje medarbetare styrs av sin personlighet, att hon har sina egna drivkrafter, sitt eget sätt att tänka och sin egen stil att relatera med andra. Och de vet att det finns en gräns för hur mycket de kan ändra på det.

Men de klagar inte över dessa skillnader och försöker inte slipa bort dem utan i stället drar de fördel av dem. De försöker hjälpa varje medarbetare att bli allt mer av det han eller hon redan är.

Den insikten är grunden för deras framgång som chefer.
Buchingham resonerar också kring begreppet talang och menar att den finns där från början.
Talang ska skiljas från färdigheter (hur man gör) och kunskaper (vad man vet – de kan läras in). Varje revisor är bra på att räkna och har lärt sig bokföringsreglerna. Men hos riktigt bra revisorer har man funnit en speciell fallenhet, en passion för noggrannhet som får dem att älska revision. Den lär man sig inte. Den finns där från början. Därför gäller det att finna den som har rätt fallenhet för ett jobb.

En utbredd uppfattning är att alla kan förändras, bara de har vilja nog och självdisciplin. De bästa cheferna ser det inte så. Det tror inte att man kan ändra en persons mentala filter och sätta in ett annat. En som skyggar för konfrontationer lär sig aldrig trivas i en hård debatt. En konkurrensinriktad lär sig inte gilla förhandlingar som går ut på att båda parter vinner.

Buckingham menar att nya rön inom hjärnforskningen ger dem stöd. Vi har ungefär hundra miljarder hjärnceller och det som bestämmer vår personlighet är förbindelserna mellan dem. Vid treårsåldern har var och en av våra hjärnceller upp till femton tusen förbindelser med andra hjärnceller. Men det är för mycket. Vi behöver skapa mening, vår egen mening, av all information vi har i huvudet.

Buchingham menar också att alla ska behandlas olika eftersom alla är unika. Varje anställd ställer sina speciella krav på sin chef. En vill vara i fred, en annan att ni har daglig kontakt. En vill ha din erkänsla, en annan hellre kollegornas. En trängtar efter offentligt beröm, en annan skyr rampljuset och föredrar ett personligt tack mellan fyra väggar.

De bästa cheferna följer därför inte den gyllene regeln att »behandla andra som man själv vill bli behandlad«. Deras regel lyder: Behandla var och en som hon själv vill bli behandlad. Rättvisa, för dem, är inte att behandla alla lika. De ser till vem individen är och vad hon behöver.

Hur vet de det? De frågar medarbetarna, om deras mål, om hur de vill ha erkänsla, om vilken relation de vill ha till sin chef. Och kan de inte hålla svaren i huvudet skriver de ner dem. Svårare än så är det inte.