skip to main navigation

Lotta Lindgren

Kategori: Ledarskap

KONFLIKTHANTERINGSKURS i höst.

3 jun 2018

Konflikthantering med fokus på förebyggande arbete och metod.

MÅL med utbildningen:
Förstå vad som krävs för att skapa en miljö som förebygger konflikter.
Öka förmågan att handskas med konflikter.
Få tillgång till metoder för konflikthantering.
Kommunikationens betydelse.

MÅLGRUPP
Chefer, personalspecialister, företagshälsa, lärare, rektorer och andra som behöver lära sig arbeta aktivt med konflikthantering.

ARBETSSÄTT
Utbildningen genomförs under 1 + ½ dags uppföljning, då vi vill arbeta med processer och uppföljning. Kursen kommer att ha fokus på att träna och utveckla förmågan att hålla och hantera konflikthanteringssamtal/trepartssamtal. Kursen kräver aktivt deltagande där alla bidrar med egna erfarenheter.

 

INNEHÅLL
VAD är konflikt
HANTERA konflikter
FÖREBYGGA konflikter
Redskap för att se och förstå samarbetsproblem
Utmanande beteenden
Metoder
Rollspel
Feedback

Kursen bygger på teorier som har vetenskapligt stöd: Thomas Jordan, Friedrich Glasl, Marshall B. Rosenberg, Susan Wheelan

KURSLEDARE

Lotta Lindgren, leg.  psykoterapeut, Handledare och lärare i psykoterapi, UGL-handledare.

FÖRHANDSANMÄLAN:

Till Lotta Lindgren AB, 070 – 534 33 24 eller direkt på hemsidan!
lotta@ lottalindgren.se

 

 

 

 

Hjärnan och förändringsarbete

24 sep 2017

 

images

Många människor, både chefer och medarbetare ger uttryck för olusten i förändringsarbete. Detta har till viss del att göra med hur vår hjärna fungerar.
Vår hjärna är fantastisk på många sätt men den har också sidor vi behöver bli medvetna om när det gäller förändringsarbete. Två viktiga faktorer:

– våra automatiska antaganden förstör för oss i vardagen pga vår ordlösa autopilot gör en massa bedömningar åt oss.

– hjärnan har en benägenhet att vara en ”fantasimaskin”.

Autopiloten
En mindre smickrande egenskap hos oss människor är att vi har fördomar allihop. Har du en hjärna – då har du fördomar. De här fördomarna – eller automatiska slutsatserna – hänger ihop med vår ovilja till förändringar.

För det första föredrar vi de och det som är lik oss själva. Det känns bekant och skapar ett ”vi” och dem”. De som hör till ”oss” tolkar vi med mildare ögon än de andra som mer möter vår kritiska blick och generaliseringar.

Nästa antagande är att det vi själva har erfarenhet av är ”rätt” och alla andras perspektiv är således ”fel”. Det bidrar till haloeffekten (att vi ser det vi vill se) och bidrar till vår illusion av att alltid ha rätt. Ett typiskt exempel är när vi kör bil. Jag kan i alla fall morra på medtrafikanter som kör för sakta men upptäcker ibland att jag istället kör för fort.

Om det går ”lätt är det rätt” har en del människor som livsdevis. Det har visat sig vara helt fel. För om det är en snabb ”lätt” bedömning så arbetar autopiloten och vi missar i regel det vi borde veta för en fullständig information. Snabbheten i bedömningen är i sig bevis på att vi inte tänkt till.

Vi människor tenderar även att övervärdera saker, människor och tillstånd vi har närhet till. Det vi äger JUST NU, det vi har i tid och rum JUST NU är ”vårt” och mer värdefullt än det vi kan få om ett år. Därför upplever vissa människor en stor förlust när man ska byta arbetsplats eller byta rum på jobbet.

Dessutom gillar vi trygghet än det som eventuellt skulle kunna bli mycket bättre – om vi bara kunde släppa taget om det vi har nu. Det innebär att vi hellre är kvar på ett arbete vi egentligen vantrivs med, för att vi inte vet vad vi skulle kunna få.

images-1

Hjärnan vår fantasimaskin
Vi människor tänker ofta på saker som oroar oss i onödan. Detta gör vi trots att vi egentligen förstår att det är onödig oro. På samma sätt tolkar vi andra människors avsikter negativt i stället för neutralt eller positivt.
Vår hjärna är en fantasimaskin. Den har en förkärlek att hela tiden föreställa sig sådant som troligen inte kommer hända. Särskilt om det handlar om risker och möjliga faror. Förr i tiden var det en överlevnadsfaktor att ha en välutvecklad flykt- och kamp-reaktion för att svara an på de hot som fanns. I dagens samhälle är det betydligt färre tydliga saker att oroa oss för – men reaktionerna är desamma på högst triviala fenomen.
Vi skapar tankespöken mest hela tiden. Våra hjärnor är förprogrammerade att leta faror och hot snarare än glädje och njutning. Det kallas för ’Negativity bias’. Den analytiska delen av hjärnan, som vi behöver för att dra kloka slutsatser, analysera situationen, uppleva empati och så vidare, får inte tillräckligt med syre och näring när hjärnan befinner sig i hotläge.

Dåliga minnen tenderar att stanna kvar på näthinnan längre än goda minnen, och det verkar dessutom som att vi till och med föredrar att ägna oss åt den typen av minnen. Hur mycket litteratur finns det som beskriver någons lyckliga barndom? Eller glädjen att få arbeta med fantastiska människor och chefer?

Vi oroar oss för vad som ska hända när barnen är ute på kvällarna? Vi undrar varför vännen inte ringt. Vad kommer hända i framtiden med det där projektet vi planerar men inte startat? Hur kommer kollegan reagera när jag berättar att jag behöver semester när arbetsbelastningen är som störst? Vad tycker egentligen chefen/medarbetarna om min arbetsinsats? Hur är det med att tala offentligt på en middag eller på jobbet? Vad är det som gör att så många ser det som ett större hot än själva döden?

Vår hjärna är en fantasimaskin. Den har en förkärlek att hela tiden föreställa sig sådant som troligen inte kommer hända. Särskilt om det handlar om risker och möjliga faror. Förr i tiden var det en överlevnadsfaktor att ha en välutvecklad flykt- och kamp-reaktion för att svara an på de hot som fanns. I dagens samhälle är det betydligt färre tydliga saker att oroa oss för – men reaktionerna är desamma och ofta på triviala problem.

images-2

Tänk på detta i dina sociala sammanhang – på arbetet, i vänskapskretsen, i familjen. I alla grupper presterar vi bättre om vi vet att det finns en god avsikt och noll-tolerans för beteenden som kan uppfattas sänkande. Alla typer av förminskningar påverkar oss negativt och drar igång stresshormonet kortisol vilket i sin tur triggar flykt-och kamp-reaktionen.
Att bli medveten om hur hjärnan ibland kidnappar oss och sätter fart på fantasierna är en aspekt som kan hjälpa oss se andra i deras friska öga.

 

 

Ledarintelligens – vad är det?

12 mar 2017

images

I boken Ledarintelligens beskriver psykologen Marika Ronthy begreppet intelligens tre olika ansikten: den rationella, emotionella och själsliga intelligensen. Kontakten mellan de olika intelligenserna är viktig för att skapa den helhet som gör att vi känner oss som hela människor. Hon vill förändra synen på vad som menas med intelligens – och vilka drivkrafter vi anser vara viktiga och användbara i arbetslivet. För forskningen har visat att IQ endast utgör 25 procent av en persons totala framgång i karriären.

Våga utforska dig själv
Marika Ronthy drar en tydlig skiljelinje mellan ledaren och chefen. Medan chefsrollen kräver faktakunskaper och en stor dos rationell intelligens krävs andra kompetenser för ledaren.

När du går från att vara chef till att bli ledare blir relationen till dig själv och dina medarbetare viktigare.

Det är inget lätt steg att ta, eftersom du förväntas ha koll på dina känslor, vad som händer i en relation och hur du sköter det. Att leda handlar mer om att hantera känslor än om sakfrågor. Mer själslig och emotionell intelligens, med andra ord. Chefen gör och ledaren är.

Du ska alltid vara personlig och du väljer med vilka du ska vara privat. Chefen ska leva enligt devisen att inget är antingen eller, utan att allt är både och. Så ska du vara chef eller ledare? Både och. Men helst lite mer ledare.

Och vad krävs av dig för att bli det då? Du ska våga utforska dig själv, tänka mer vi än jag, respektera och efterfölja etiska värden, sträva efter att vara en god förebild, ha integritet och vilja ta ansvar för helheten.

Själslig intelligens (SQ) – handlar om vilja att söka och skapa mening, frågan ”varför” är central och vår inre kompass.

Emotionell intelligens (EQ) – handlar om självkännedom om hur du ska förhålla dig i relation till dig själv och till andra människor, hur du hanterar dina och andras känslor.

Rationell intelligens (IQ) – handlar om din förmåga att tänka kritiskt, att kunna lösa problem och uppgifter med hjälp av tankar, föreställningar och logik.

Den emotionella intelligensen är en stor och viktig del av det Ronthy kallar ledarintelligens, vilket innebär självkännedom, att kunna leda sig själv, att ha empati och en skicklighet i att hantera relationer.

En viktig del av denna intelligens är personlig kompetens, som i sin tur består av självförtroende, pålitlighet, känslomässig med-vetenhet, initiativförmåga och engagemang.

En annan del är social kompetens, som består av den empatiska förmågan, att kunna hantera olikheter och konflikter och att kunna samverka med andra och arbeta i team.

Självkännedom – att kunna se på sig själv – är den emotionella intelligensens första pusselbit och den innebär att du blir medveten om dina känslor, dina starka och svaga sidor, dina behov och dina drivkrafter. Du som har självkännedom visar det genom att kunna tala om dina begränsningar och tillkortakommanden och – inte minst – genom att kunna be om hjälp. Du lyfter fram andra och ser fördelarna med att arbeta med personer som kompletterar dig själv. Du är prestigelös och har en mogen hållning till makt.

Problem uppstår när vi inte är medvetna om våra fördomar och när vi inte heller vågar erkänna dem. Se dina fördomar som en möjlighet att lära dig mer om dig själv.

imgres

Två nycklar
Den första nyckeln är att lyssna – för att förstå hur den andra tänker. Använd dina öron för att höra, dina ögon för att se med, ditt hjärta för att känna med och ditt förstånd för att tolka och förstå.

Att lyssna är att vara mentalt närvarande, uppmärksam och framförallt koppla bort sin inre monolog. Respektera alltid det andra säger, då det alltid är deras sanning.

Om du inte håller med så kan du i stället för att börja argumentera ställa frågor som ”hur tänker du då?” eller ”kan du vidareutveckla din tanke eller åsikt?”.

Genom att avvakta under en dialog ger du dig själv chansen att tänka igenom det du vill ha sagt. Om du själv är en person som gärna talar, är det bra om du kan avvakta för att ge chansen till den mer tystlåtna. Sträva efter att skapa ett klimat i dialogen där alla kan tala uppriktigt, vilket bara fungerar om ni har grundinställningen att alla är jämlika.

Den andra nyckeln är empati, din förmåga att kunna sätta dig in i andra människors känslomässiga tillstånd. Men empati handlar också om att visa en vilja till att förstå.

Det finns sätt att träna upp den sidan av den emotionella intelligensen som handlar om empati. Du kan till exempel ställa frågor till dig själv inför ett möte: vad känner du inför mötet med den person som du ska träffa? Vilka känslor väcker den personen hos dig? Hur kan du förstå henne/honom? Hur kan du förstå dig själv utifrån dina reaktioner? Hur vill du bli bemött? Vad händer inom dig när du blir rädd, arg, besviken eller känner skuld? Och så vidare.

Var går komfortgränsen?
I rollen som chef och ledare är kunskapen om mänskliga processer och psykologi lika viktig som den är ovanlig.
De allra flesta känner sig bekväma och trygga när de får hålla sig till sådant de behärskar. Och kanske också där känslorna kan läggas åt sidan.
Men du har ett ansvar för att både du och dina medarbetare ska utvecklas. Och det innebär att du måste ta dig ut ur din komfortzon och våga ta itu med din egen osäkerhet, dina rädslor och dina sårbara sidor.
Du måste ligga steget före. Det är genom att passera denna gräns som du höjer kvaliteten i ledarskapet. För det är genom att möta obehaget och göra slag i saken som du lär dig mest.

 

 

 

 

 

 

 

 

Leda generation Y

5 Dec 2016

imgres

90-talisterna är, enligt forskningsbolaget Rainmaker Thinking, den mest underhållskrävande arbetskraft världen någonsin skådat. Den mest skyddade och belönade generationen någonsin och har fått rykte om sig att även vara den jobbigaste generationen någonsin att hantera.

Lärt sig ifrågasätta
Termen generation Y kommer från engelskan och ordet ”WHY”. 90-talisterna är uppfostrade till att ifrågasätta, det har från barnsben lärt sig att fråga och vara självständiga. Många menar att det är en lat, naiv och bortskämd generation. Detta är en missuppfattning som bottnar i att 90-talisterna värderar andra saker än tidigare generationer. De ser ett högt värde i att trivas och att ha roligt på arbetet och i livet. 90-talister söker mening och syfte i en mycket större utsträckning än äldre generationer. De är digitalt medfödda vilket enkelt innebär att de sedan födseln har varit i kontakt med datorer, mobiler, platta skärmar och annan avancerad teknik.

Ständigt uppkopplade
Generation Y är vana vid att yttra sina åsikter och även att få uppmärksamhet för dessa. De har mindre respekt för auktoriteter och förväntar sig feedback och bekräftelse. De lever med internet, sociala medier och är ständigt uppkopplade vilket innebär att de har 500-800 personer i sitt nätverk. Balansen mellan arbete och fritid/familj är oerhört viktig, man vill inte göra uppoffringar och önskar flexibilitet i arbetet.

Mer inflytande
Kundserviceföretaget Transcom genomförde en SIFO-undersökning som visade att Sveriges unga trivs bra på jobbet men majoriteten vill ha mer inflytande. I åldersgruppen 23-29 år vill 59 procent ha mer ansvar på arbetsplatsen. De har också ambitioner att bli chefer i högre utsträckning än äldre personer. Unga personer är överlag duktiga på att visa vad de går för tidigt i sin karriär. Möjligheten till mer ansvar snabbt är centralt när många av dem väljer arbetsgivare.

Att leda generation Y kan sammanfattas i tre nyckelområden:
• en flexibel och positiv arbetsmiljö med möjlighet att kanske arbeta hemma ibland
• erkännande från närmaste chef med möjlighet att arbeta självständigt och ges utvecklingsmöjligheter
• förtroende för ledningen i dess visioner, förebilder samt när det gäller tydlighet och transparens

Man säger också att det krävs ett personligt ledarskap där det finns utrymme för samtal och återkommande feedback där ledaren visar genuint intresse och behandlar sin medarbetare som subjekt.
Jag tänker att det är ett ledarskap som många behöver oavsett ålder. Man ser också att 90-talisternas krav ”smittar av sig” på andra generationer vilket visar på ett behov av att få känna sig viktig, kompetent och omtyckt. De tre kultur-oberoende behov som Will Schutz FIRO-teori bygger på.

Källa: Att leda nästa generation av Emma Pihl samt HR-Nytt

 

Nya sjukskrivningsregler när det gäller utmattningsdepression

10 Nov 2016

tecknad-film-av-den-ledsna-pojken-34692190

Socialstyrelsen har sett över det försäkringsmedicinska beslutsstödet och det har resulterat i nya riktlinjer för läkarna som börjar gälla i mitten av januari nästa år.
I stort innebär riktlinjerna att läkarna föreslås undvika sjukskrivning när det gäller ett flertal lindriga diagnoser, och sjukskriva patienter på deltid i högre utsträckning än tidigare.
Några exempel är patienter med lindrig förstagångsdepression eller lindrig akut stressreaktion där läkare, enligt de nya riktlinjerna, bör undvika sjukskrivning helt. Tidigare var rekommendationen upp till tre månaders sjukskrivning respektive två till fyra veckors sjukskrivning.
Mellan 2010 – 2015 har sjukfrånvaron ökat med 80 procent och de psykiska sjukdomarna står för 59 procent av ökningen.

Nedskärning i sjukförsäkringen
Så här skriver en läkare i Läkartidningen. Bilden är komplex och detta blir ett sätt att ”smyga in” begränsningar via läkarkåren istället för att tydligt (från politiskt håll) tydliggöra att man här gör en nedskärning i försäkringsrättigheterna.
Än värre är dock FKs agerande med senaste utskick till alla läkare citat: ”För att undvika att den försäkrade ska bli utan sin sjukpenning och försättas i en svår ekonomisk situation är det viktigt att de läkarintyg som utfärdas är så kompletta som möjligt från början….” . Tankefelet är uppenbart. En handläggare på FK (med begränsad medicinsk kunskap) tycker att intyget är ofullständigt ifyllt och det är då läkarens ”fel” att det bedöms på detta sätt och att patienten blir ekonomiskt lidande. Vi är många kollegor inom psykiatrin som oroas över detta och har trots att vi lägger mkt stor omsorg/tid på våra intyg kommer de i retur för komplettering. Detta kommer drabba ”intygstunga” discipliner som psykiatri och allmänmedicin.
Snart får vi nog en ny(gammal) diagnos: ”Försäkringskassaorsakad depression”.

Min oro handlar främst om alla de kvinnor (och ibland män) jag möter som verkligen behöver sjukskrivning både på heltid och över tid för att återhämta sig.
Vi behöver främst hitta former för att skapa arbetsplatser där man fångar upp tidiga signaler på stress och skapa anpassning i arbetet så det inte går så långt som idag. Annars blir detta bara ett individuellt svårlöst problem för den som drabbas och inte det samhällsproblem det också är.

Läs mer i Läkartidningen nr 11/2016

Ledarskap är psykologi

22 jan 2015

I Modern Psykologi nr 6 2013 beskriver Sara Henrysson Eidvall som är legitimerad psykolog, specialiserad på arbetslivets psykologi, fyra viktiga steg för att ledarskapskurserna ska bli bättre.

Hon menar att fokus ska ligga på att ledarskap förutsätter följarskap och varje ledare måste ställa sig frågan; Varför ska mina följare följa just mig? Och hur påverkar vi varandras beteende för att åstadkomma något tillsammans?

Ledarutveckling ökar med 50 procent

LedarskapHon skriver: De senaste 15 åren har satsningarna på ledarutveckling ökat med hela 50 procent, enligt amerikanska siffror. Under samma tid har missnöjet och kritiken mot ledare och ledarskap i allmänhet nått nya höjder. Och inte helt utan grund.

Att ge återkoppling till sina medarbetare är ett typiskt ledarbeteende som ska leda till ökad effektivitet och arbetsglädje. Men redan 1996 visade en studie i Psychological Bulletin att ledarens feedback hade en negativ effekt på medarbetarna i fyra fall av tio.

Fyra fel som görs inom ledarskap

En undersökning vid Karolinska institutet från 2009 pekar  till och med ut chefen som en arbetsmiljörisk för sina med- arbetare. Psykologerna Rob Kaiser och Bo Hogan, bägge giganter inom det amerikanska fältet för arbetspsykologi, ger fyra skäl till varför ledarutvecklingsbranschen gör fel.

1.

Ledarskapets psykologi har fokuserat på ledarens inre utveckling snarare än på gruppens prestation – och det är ju egentligen det senare som kännetecknar gott ledarskap. Kaiser och Hogans hypotes är att den moderna ledarträningen inte har tagit hänsyn till att ledarskap ursprungligen utvecklades för att hjälpa människor att överleva och reproducera sig, det vill säga anlagt ett evolutionärt perspektiv på ledarskap och följarskap som varandras förutsättningar.

2.

Ledarskapets psykologi bör handla mer om följandets psykologi, det vill säga gruppens dynamik. Därför bör alla ledare ha genomtänkta svar på frågorna: Varför ska mina följare följa just mig? Och hur påverkar vi varandras beteende för att åstadkomma något tillsammans?

3.

En seglivad myt är att alla kan bli goda ledare. Intelligens och personlighet påverkar om man över huvud taget har potential för ledarskap eller inte. Vi kan använda psykologisk kunskap och metod, till exempel psykologiska test, för att ta reda på vilka som har större förutsättningar än andra för att leda oss på ett effektivt och hälsosamt sätt.

4.

Ledarskap medför makt, vilket många inte låtsas om. Makt kan både korrumpera och berusa. Och den som en gång har fått smak på makt vill ofta ha mer. Ledarträningen har ett naivt perspektiv på vad makt gör med människor, och här finns stort utrymme för att problematisera maktens psykologi. Så snarare än att plöja ner ännu fler miljoner i ledarens personliga utveckling med högst osäkra resultat, är sannolikheten större att det lönar sig bättre att träna gruppen att göra det som ledarskap och följarskap är till för: kollektiv problemlösning.

Intresserad av ledarskapsutbildning, läs mer om det här >>

En ledare ska peka ut riktningen

15 Dec 2014

Einstein skrev Det krävs ett helt nytt sätt att tänka för att lösa de problem vi skapat med det gamla sättet att tänka.

Förändring kan man se utifrån tre olika perspektiv:

Förändring; innebär att ta in nya idéer, uppslag, och kreativa lösningar till att etablera något nytt. Vi lämnar delar av det som varit samtidigt som vi skapar utrymme för något nytt. ”Visst gör det ont när knoppar brister”, men det är nödvändigt att ibland lämna delar av vår tillvaro och dokumentera en berättelse tillsammans kring detta. Detta är vad varje sorgeprocess handlar om. Det är alltså viktigt att göra ”avslut” och finna goda ceremonier och rutiner för detta samtidigt som vi har en fungerande process för implementering av det nya. En förändring innehåller alltid ambivalens kring känslor som intresse, stolthet, rädsla, ledsenhet och sorg.

Ledare pekar ut riktningenUtveckling; uppstår när vi förädlar vår kunskap och erfarenhet i samspel med andra som synergieffekter av en process formad av relationer. Det gör vi genom att samla individers tankar och samlade erfarenhet och ”göra guld” av  något som inte varit möjligt tidigare.

Förbättring; innebär att justera, anpassa och reglera saker i vår vardag så att saker och ting fungerar bättre. Ett fungerande ledningssystem innebär att att sträva efter ständiga kvalitets-förbättringar. Det innebär också  att vara i lärande och att sprida den stolthet som detta innebär.  Samtidigt är det viktigt att tillåta misstag och att lära av dessa.

Förändringsprocesser är mödosamma eftersom de pågår hela tiden. De är alltså mer av en process än ett tillstånd. Att verkligen ta ansvar för förändringsprocesser, förutsätter förmåga att vara här- och nu och samtidigt vara medveten om det som hänt och parallellt arbeta med framtidsfrågorna. Tre parallella verkar samtidigt.

Många organisationsförändringar drar igång utan

  • MÅL
  • VAD som ska genomföras och
  • HUR det ska gå till. HUR innebär inte att detaljstyra utan att ge människor råg i ryggen att pröva, våga misslyckas utan att bestraffas.

Dessa brister skapar frustrationer hos medarbetare då man inte förstår. När man inte förstår skapas fantasier som leder till skvaller, otrygghet och oreda. Fokus flyttas från arbetsuppgifter till relationer och effektiviteten blir allt mindre.

Eftersom förändringar skapar rädsla och ångest inom och mellan människor så behövs tydlighet och förståelse för dessa processer och samtidigt struktur som visar vägen. Ledarens uppgift är just detta; att peka ut riktningen, skapa struktur så förutsättningar finns för medarbetarna att ta sig framåt, låta dem pröva, härbärgera de känslor som väcks i gruppen och att lita på processen. Utan process blir det ingen förändring. Å förändringsarbetet tar inte slut, det bara förändras!

Vilka är dina förändringsutmaningar inför 2015?

Osäkra tider skapar försiktiga chefer

25 apr 2014

Inom den ekonomiska teorin är det ett känt fenomen att den mänskliga psykologin förstärker konjunktursväningningar. Om många samtidigt blir osäkra och börjar bete sig försiktigt och restriktivt fördjupas en lågkonjunktur. Man kan säga att samma sak gäller för organisationer.

Att utveckla en verksamhet när man upplever omvärlden som osäker kräver andra förhållningssätt. Om chefer och medarbetare samtidigt blir alltför defensiva riskerar verksamheten att gå i stå. Men också här spelar den mänskliga psykologin roll – hur riskvilliga vi är beror på de konsekvenser vi riskerar att möta på grund av vår riskvillighet.  Det är alltså viktigt för verksamheten att inte skapa riskaversion bland sina chefer.

Här är några exempel på saker som organisationer kan göra:

Företag och verksamheter kan använda sig av scenariotekniker – utvärdera en rad scenarier för att utvärdera och identifiera riskkällor. Planera för såväl framgång som misslyckande av projekt och allt däremellan.

Utvärdera inte chefer och ledare på enskilda beslut – chefer ska inte straffas för att de driver riskfyllda projekt. Bedöm istället prestationer utifrån en kombination av projektresultat och övergripande genomförande, oavsett utfall.

Kan du komma på fler saker som företaget kan göra för att du som ledare ska våga fortsätta att ta risker som leder verksamheten framåt?

 

Prenumerera på inlägg

starktledarskap

Utan följare ingen ledare

22 apr 2014

Det finns massor av forskning, böcker, skolor och inriktningar som handlar om ledarskap. Ledarskap är eftersträvansvärt, kanske på grund av de tre s:en: status, stålar och sex. Men följarna är så många fler – faktiskt de flesta av oss – samtidigt som kunskapen om följare är betydligt sämre.

Följarna gör ledaren

En som forskat om evolutionspsykologiska aspekter på följarskap är Mark van Vugt, psykologiprofessor och författare till boken Selected: Why some people lead, why others follow and why it matters.

Med evolutionspsykologiska förklaringar som grund menar han att det är följarna som gör ledaren. Utan följare inget ledarskap. Han vill till och med uttrycka det så att följare på sätt och vis leder sina ledare genom att följa dem.

Sluta följa ledaren, och ledaren kommer att anpassa sitt beteende för att få dig att följa igen. Följare har många sätt för att visa ledaren att de inte vill följa vem som helst hur som helst – allt från tyst obstruktion till öppet motstånd.

Vi är födda följare

Forskningen visar att det har varit en framgångsfaktor att följa. van Vugt beskriver till och med följarskap som det mänskliga grundläget – vi är födda följare. Detta betyder att åsidosätta sina egna mål och i stället anta ledarens mål. Själva kärnan är att ge upp sin självständighet till förmån för någon annan eller något annat.

Att följa andras exempel är en bra strategi, jämfört med egna riskabla försök och misslyckanden. Utmaningen blir att följa rätt person. Det kan få svåra konsekvenser att följa fel person, det har många fått erfara i form av dåliga affärer, skam eller förödande politiska ideologier.

Att följa eller leda – beslutet sker snabbt

Med hjälp av Nobelprisbelönad spelteoriforskning av Robert J. Aumann, visar van Vugt i sitt socialpsykologiska laboratorium att när en ledare och en följare samarbetar når de bättre resultat än när två ledare, som konkurrerar, eller två följare, som är passiva, gör det. Processen att bestämma om man ska följa eller inte är blixtsnabb visar van Vugt i sina experiment.

Det tar cirka 25–30 sekunder att nå konsensus, att ta ställning till om det är lönsammare att underordna sig och samarbeta än att sköta sig själv.

Nästa steg går lika fort. Det tar cirka 25 sekunder för en grupp människor som tillsammans ska lösa en uppgift att utse vem som ska vara ledaren. Någon måste kliva fram och stödja den första, varpå resten kan följa.

Eftersom det går fort och automatiskt verkar det vara ett slags instinkt att utse en ledare att följa. En nyckelperson är den första personen som gör en annan person till ledare genom att följa honom eller henne. Sedan följer resten denna första följare.

Men vad utmärker den första följaren? Är det speciella personlighetsdrag som får denna person att ta det allra första initiativet att följa? Det är den fråga som van Vugt och hans forskargrupp står inför i sin fortsatta forskning.

Fem olika typer av följare

van Vugt har lanserat fem olika typer av följare, var och en med sina egna motiv:

• Lärlingen – lär av sin ledare och följer för att så småningom kunna överträffa sin ledare.

• Lärjungen – söker råd och vägledning av sin ledare för att hantera en osäker omvärld.

• Den lojale – värdesätter gruppens sammanhållning och följer en ledare som åstadkommer just detta.

• Supportern – ser sin ledare som en förebild och följer för dennas karisma eller personliga attraktivitet.

• Den underordnade – (de flesta anställda) följer för att någon högre upp i hierarkin vill det. Den underordnade följer de andra följarna, bara för att det är enklast och för att det inte är något riktigt tänkbart alternativ att själv leda.

 

Läs mer i Modern Psykologi nr 2 2013, artikeln heter Följa John av Sara Henrysson Eidvall

Prenumerera på inlägg

starktledarskap

Varför är det svårt att samarbeta?

5 mar 2014

Samarbete är en svår konst. Många tror inte det, de tar samarbete och samarbetsförmåga för given, men det är många faktorer som bidrar till att det ibland är svårt att samarbeta. Jag vill lyfta fram några.

SamarbeteBrist på tydlighet och öppenhet inom organisationen skapar otrygghet hos de som ska samarbeta. Människor vill veta vad som gäller för att slippa gissa, positionera sig eller hantera saker på sitt eget sätt, med risk för att få kritik.

Alla människor bär på djupgående (ibland omedvetna) behov av att känna sig viktiga, kompetenta och omtyckta. När behoven inte blir tillgodosedda så uppstår bland annat känslor av oro, stress, irritation och rädsla. När behoven å andra sidan blir tillgodosedda bidrar det till att människor känner glädje, trygghet, lust och nyfikenhet. Ta reda på vad dina medarbetare, arbetskamrater och familjemedlemmar behöver – då skapar du förutsättningar för gott samarbete.

Alla säger sig vilja samarbeta och det förknippas oftast med positiva värden som god kommunikation, respekt, hjälpsamhet, gemenskap och att se till bådas bästa. Men är detta din erfarenhet av hur det ser ut när det blir konflikt? De flesta svarar nej! på den frågan.

Men samarbete och konflikt står inte i motsats till varandra – det är bara svårare (och viktigare) att kunna samarbeta när det är konflikt. Lösningen ligger i att se konflikten som ett gemensamt problem så att kamp byts ut mot samarbete, där båda parter blir vinnare. Konflikter drivs av sådant vi behöver och det vi oroar oss för så därför blir kommunikationen extra viktig.

Potentialen att öka vårt samarbete ligger i kommunikation – att öva förmågan att tala om det som är svårt. Det svåraste handlar ofta om hur det känns och vad vi behöver.

Bästa sättet att börja samarbeta är att ge.

Prenumerera på inlägg

Kraniosakral behandling ger kroppen möjlighet att själv lösa spänningar och obalanser på cellnivå så att en djup läkning kan ske.

Läs mer...

”Äntligen något med hög kvalitet. Bra sammansättning mellan teori och praktik, både avseende djup och bredd.”

Läs mer...

För att en grupp ska kunna utvecklas och växa behöver den lära sig handskas med olikheter, konflikter, konkurrens och ledarskap….

Läs mer...

back on top