skip to main navigation

Lotta Lindgren

Arkiv: augusti, 2015

”Management by drälling around”

27 aug 2015

”Jag tror på ”Management by drälling around” och det är allvarligt menat.”
Ur intervju med Roger Weman, chef för servicekontoret i Halmstads kommun, om sitt ledarskap.

Agilt tänkande

Roger arbetar utifrån ett agilt tänkande. Det handlar om att vara lyhörd för förändringsbehov och snabbfotad så att man kan ställa om efter dessa. Ex. städenheten städar inte längre utifrån en rutinbeskrivning, utan han har introducerat situationsanpassad städning.

Det innebär att städarna själva tar ställning till vad som bäst behövs göras, istället för att alltid följa stegen i rutinbeskrivningen. Alla medarbetare behöver hela tiden arbeta utifrån frågan ”Var gör jag mest nytta?” och den får de besvara själva. – Jobbar man agilt är det slöseri med tid att göra alltför detaljerade planer, för det enda man vet 
är att förutsättningarna kommer att ändras efter hand och då måste man kunna ställa om.

LedareAlla vill göra ett bra jobb

Han pekar på vikten av att ha en övergripande plan om vart man är på väg och vilka resurser man har till förfogande, men alltför detaljerade planer hämmar medarbetarna att fatta egna beslut. Han är övertygad om att alla vill göra ett bra jobb. – För att man ska ha möjlighet att fatta egna agila beslut är det också viktigt att man har lite luft i kalendern.

Man måste ha lite svängradie för att kunna ställa om. Som chef behöver jag luft i min kalender. Och så måste det vara även för service-personalen. Ett späckat schema gör inte arbetet effektivt – det är ett feltänk, som tyvärr råder på många ställen idag.

En härvarande chef

– För att kunna påverka människor behöver man bygga förtroende och det tycker jag att man bäst gör genom att vara, vad jag kallar för, en ”härvarande” chef. Att vara fysiskt närvarande tror jag är viktigt, men det räcker inte. Man måste även vara ”här” mentalt.

Man måste vara observant, stanna upp och lyssna på sina medarbetare och även ge akt på människors kroppsspråk och känna in atmosfären. Att vara ”härvarande” innebär också att man tar initiativ och frågar medarbetarna hur de känner och tänker inför olika saker.

Management by drälling around

En fråga som jag brukar ställa är ”Det som du gjorde nu
– hur tänker du att det ska ta oss närmare vårt mål?”. Ibland ställer de samma fråga till mig – det gillar jag. – Man kan nog kalla min ledarstil för ”Management by drälling around”. Det låter kanske lite slappt och skämtsamt, men jag menar på allvar att jag tror på den. Jag visar dem att jag har tid och att jag finns här för dem. Jag ger dem min ”härvaro”.

Rogers två ledstjärnor

Roger har två ledstjärnor i sitt ledarskap! – Stå för dina misstag och lär av dem – för då kommer de bli färre efter hand. Visst kan man vara efterklok och gräma sig ett tag över något som man hade kunnat göra annorlunda, men sedan måste man gå vidare och då får man vara tacksam för att man har fått lära sig något. – Försök att göra ditt bästa i varje situation men inse att du inte alltid själv är bäst i varje situation.

Det här är så rätt och jag imponeras av människor som lever efter denna regel. Genom att alltid göra sitt bästa, kommer man långt. Om man dessutom inte envisas med att göra allting själv, utan lämnar över till, eller tar råd från, de som kan bättre, ja då kan man komma riktigt långt.

Källa: HR&LEADERSHIPBRIEFING nr 8/14

En framgångsrik chef

21 aug 2015

Vad gör en framgångsrik chef? Marcus Buckingham avslöjar detta i sin bok: FIRST, BREAK ALL THE RULES.

I boken berättar han att Gallup intervjuade drygt 80.000 chefer i alla typer av organisationer.
En del av dem var de bästa man kunde finna, baserat på avdelningens resultat eller på omdömen från kunder, anställda eller ledning. Andra var vanliga genomsnittschefer.

Marcus Buckingham

Alla intervjuades noggrannt

Var och en intervjuades under en och en halv timme. De fick besvara öppna frågor där de ställdes inför olika situationer och fick tala om hur de skulle handla och varför. Svaren jämfördes för att finna mönster. Man letade efter vad de bästa hade gemensamt? Och vad som skilde dem från deras mindre framgångsrika kollegor?

En gemensam nämnare

De bästas insikt, de bästa cheferna visade sig vara olika i det mesta. Man fann dem bland män och kvinnor i olika åldrar och med olika bakgrund, olika sätt att motivera och leda verksamheten. Också i sätten att bygga relationer fanns stora skillnader. Men det fanns en sak som de hade gemensamt, en insikt som de delade och som de ofta återkom till: De inser att varje människa styrs av sin personlighet, att hon har sina egna drivkrafter, sitt eget sätt att tänka och sin egen stil att relatera med andra. Och de vet att det finns en gräns för hur mycket de kan ändra på det.

Drar fördelar av att alla är olika

Men de klagar inte över dessa skillnader och försöker inte slipa bort dem utan i stället drar de fördel av dem. De försöker hjälpa varje medarbetare att bli allt mer av det han eller hon redan är. Den insikten är grunden för deras framgång som chefer. En utbredd uppfattning är att alla kan förändras, bara de har vilja nog och självdisciplin. De bästa cheferna ser det inte så. Det tror inte att man kan ändra en persons mentala filter och sätta in ett annat. En som skyggar för konfrontationer lär sig aldrig trivas i en hård debatt. En konkurrensinriktad lär sig inte gilla förhandlingar som går ut på att båda parter vinner.

Marcus BuckinghamHundra miljarder hjärnceller

Nya rön inom hjärnforskningen ger dem stöd. Vi har ungefär hundra miljarder hjärnceller och det som bestämmer vår personlighet är förbindelserna mellan dem. Vid treårsåldern har var och en av våra hjärnceller upp till femton tusen förbindelser med andra hjärnceller. Men det är för mycket. Vi behöver skapa mening, vår egen mening, av all information vi har i huvudet.

Alla ska behandlas olika

Buckingham menar också att alla ska behandlas olika eftersom alla är unika. Varje anställd ställer sina speciella krav på sin chef. En vill vara i fred, en annan att ni har daglig kontakt. En vill ha din erkänsla, en annan hellre kollegornas. En trängtar efter offentligt beröm, en annan skyr rampljuset och föredrar ett personligt tack mellan fyra väggar.

”alla ska behandlas olika eftersom alla är unika”

Följer inte gyllene regeln

De bästa cheferna följer därför inte den gyllene regeln att »behandla andra som man själv vill bli behandlad«. Deras regel lyder: Behandla var och en som hon själv vill bli  behandlad. Rättvisa, för dem, är inte att behandla alla lika. De ser till vem individen är och vad hon behöver. Hur vet de det? De frågar medarbetarna, om deras mål, om hur de vill ha erkänsla, om vilken relation de vill ha till sin chef. Och kan de inte hålla svaren i huvudet skriver de ner dem. Svårare än så är det inte.

Om du bara ska gå en ledarskapsutbildning – gå KLOK.

Läs mer...

Anmäl dig till våra nyhetsbrev och få information direkt i din e-postlåda.

Läs mer...

”Äntligen något med hög kvalitet. Bra sammansättning mellan teori och praktik, både avseende djup och bredd.”

Läs mer...

back on top